随着建筑行业竞争日益白热化，如何去主动适应市场，夯实“总成本领先、低成本竞争、高品质运营”基础，提高企业经济效益成为建筑企业亟需解决的问题，大商务管理作为破解当下难题的利器正被各大国有和民营建筑企业大力推行，本文就大商务管理是什么以及如何破解大商务管理实施过程的难点做一些分析和探讨。

　　大商务管理的理念最早在建筑企业提出应该是在2015年，当时中建八局党委五届四次（扩大）会议上提到“牢固树立大商务理念，深化五大系统联动……持续提升价值创造能力”，最早应用也是在中建系统的一、五、六、七、八等局，特别是时任中建股份有限公司总经济师鲁贵卿提炼总结的工程项目成本管理“方圆论”是建筑企业大商务管理体系的雏形，大商务管理的应用在中建项目上发挥了极大的创效作用，为中建提质增效发挥了积极作用。随着基建行业日趋成熟，竞争日益激烈，基建项目的盈利率持续下降，为保持项目的创效能力，提升企业可持续发展能力，2020年左右，中铁、中铁建、中交等大型建筑央企纷纷提出要建立大商务管理体系，截至目前，大商务管理的建立和推行已经在整个建筑行业成为非常重要的一项工作。

　　大商务管理就是回归企业要创造利润的本质，以经济效益为中心的商业逻辑，聚焦“效益提升、价值创造”，一切工作到项目，打破传统职能条块化的管理思路，从导入系统思维、强化集成管理入手，搭建“横向到边、纵向到底”的企业价值创造体系，实现价值链环节“全过程穿透”、管理层级“上下贯通”、职能系统“协同联动”的全要素、全流程、全过程的创效体系，是一种新的企业管理理念。其树立的是“系统性”思维，输出的是动态成本效益理念，强调的是坚持目标导向，突出的是下好策划“先手棋”，压实的是成本管控责任，强化的是“铁三角”抱团作战，塑造的是全员价值创造文化。

　　大商务管理工作最终目的是要努力压降全业务链条的成本，实现公司整体利益最大化，实质上也是在管控成本，但其相比于传统成本管理有如下几个特点。

　　更加突出市场竞争。大商务管理在考虑项目的成本和利润数据时会综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，并会研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况来科学客观确定项目的各项经济指标，而传统的成本管理只考虑业主预算、设计概算、施工图预算或者行业单价定额等，对项目综合评价的准确度和科学性不够。可以说大商务管理将“客观评价”转变为“科学评价”，更加强调各项管理行为的科学合理性。

　　更加突出价值创造。大商务管理重视研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过构建体系实现各业务系统的融合与协同，更加关注项目管理各资源要素和管理要素在过程中如何创造价值，实现整体利益的最大化。传统的成本管理往往关注项目的成本数据即更多关注项目的成本管理结果，通过分析成本数据结果来查找成本偏差的原因，对项目实施过程中影响项目成本、创造项目价值的各项因素和管理过程关注力度不够。可以说大商务管理将“干项目”转变为“管项目”，重视向管理要效益，更加强化全面创效意识。

　　更加突出目标责任。大商务管理体系更加突出目标导向，根据施工局、处、项目等不同层级分解细化不同的目标、责任并配合配套的考核体系，由上至下实现一级考一级的考核机制，由下至上实现一级保一级的目标保障体系，最终保障总体目标的实现。传统的成本管理更多关注成本效益预算数据的实现情况，无法也无力全面去分解总体目标并进行全面考核，即使对项目下达相关责任成本以及管理费上缴目标也是按照项目类别或者项目规模来进行粗略划分。可以说大商务管理将“要我干”转变为“我要干”，强化激励约束监督。

　　更加突出风险防控。大商务管理以目标实现和价值最大化为最终目标，全过程关注分析和评价项目运行的状况，在项目跟踪和投标阶段就从不同业务和不同维度来预估风险，根据企业自身资源和管理能力提出风险解决预案，在项目实施过程中，会实时关注项目是否按照项目策划要求实施，实施过程中的偏差有多大，并对发现的问题充分分析内外部原因，内部问题及时给予解决，外部问题客观收集资料，为“二次经营”打好基础，在项目决算收尾过程中，持续做好“三次经营”，实现企业结算利益最大化。传统的成本管理一般主要精力放在项目实施过程中的“二次经营”阶段，投标阶段的“一次经营”以及项目收尾时的“三次经营”，传统成本管理关注和主导的不多。可以说大商务管理将“事后干预”变成“全面预控”，强调事前策划和风险防控意识。

　　更加突出全局思维。从时间轴角度来看，大商务管理追求的是项目全寿命周期的利益最大化，因此大商务管理需要关注整个项目寿命周期内的各项影响项目目标的因素并及时采取应对措施来保障目标实现，不同于传统成本管理重点在于事后参与。从管理宽度角度来看，大商务管理需要横向的各相关系统部门以及纵向的各层级单位的协调联动，从营销、人力资源、组织机构、财务以及局、处、项目部等度去动态匹配资源，实现项目成本的最优化管控。这一点不同于传统成本管理体系中各系立成线的管理架构。可以说大商务管理将“独角戏”转变为“大合唱”，强化协同融合意识。

　　大商务管理是一项系统工程，涉及业务范围广泛，工作关联性强，各系统、岗位、人员都是大商务管理的范围之一，是对现有的管理流程、管理体系、管理目标的全面变革，所以不是一蹴而就，也不是阶段性的任务，而作为一项长期工作，如何保障大商务管理取得实效需要解决好如下几个问题。

　　如何统一大商务管理意识。大商务管理虽然是一项正常的管理活动，但是任何一项管理体系的改革都是对既有管理惯性和利益分配格局的突破，在原有系统界限明晰的管理架构下，如何转变惯性思维，将成本管理的责任分解到所有系统管理部门，同时匹配相应的权利和义务，将全公司的思想统一到大商务管理理念上来，是大商务管理能否推行的基础条件。

　　如何培育大商务管理人才。大商务管理的顺利实施，需要依靠专业的大商务管理人才，从公司层面来说，虽然大商务工作由商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各系统作为支撑，但是商务管理部门由传统成本管理转变为现在的大商务管理，需要补充具备大商务管理知识和专业能力的管理人员，同时公司层面还需要具备专门的分管领导。从项目层面，大商务体系的实施需要依靠项目经理、总工AG体育综合、商务经理“铁三角”来带动项目的基层管理和作业团队，才能确保项目策划的精确落地，因此项目层面管理架构在原有项目经理、总工为核心的管理团队中要增加商务经理管理岗位，需要对项目管理团队的权责和管理架构进行重新梳理明确。

　　如何明确界定公司和项目的管理界面。大商务管理体系是由上至下逐层逐级构建的一套完整的管理体系，公司层面主要侧重顶层设计和项目策划的把控，而项目层面重点在于项目策划的组织实施，重点关注履约和成本把控。但在传统系统管理体系下形成的管理架构不足以支撑大商务管理，特别是在推行过精细化管理的组织体系下，各系统“一竿子插到底，事无巨细”，以及局、处两级重复管理的过度管理模式将严重架空项目管理层，导致项目层面的大商务管理无法有效开展。

　　如何做好项目的全生命周期策划。项目是所有施工企业的最小利润单元，项目能否创效直接决定企业能否发展，因此在大商务管理体系下，如何做好项目的全生命周期的策划是大商务能否取得实效的基本保障，具体来说就是要做好“一、二、三次经营”，而“一、二、三次经营”中最重要的就是一次经营即投标阶段，从大商务管理的全业务

　　链条来看，好的经营开发是效益的第一源头，跑好大商务管理第一棒将为后续大商务管理创造基础条件，而一次经营的主角是集团公司或者施工处；一次经营之后即进入项目实施阶段，这一阶段的重点就是“二次经营”，二次经营的主角是项目部，项目部如何保证项目实施按照项目策划进行将直接决定预期目标能否实现，如果说一次经营决定未来的空间有多大，那么二次经营则决定未来的路能走多远；项目实体工程实施结束后，项目即进入决算和收尾阶段即三次经营阶段，在此阶段如何保障前期创造的产值和利润能如期收回是项目部的重点工作，三次经营决定我们走过的路是否能够被正确丈量和评价。

　　领导主导推动，全员学习贯彻。大商务管理不能是一句口号，其涉及企业从上到下观念和意识的改变AG体育网址，同时配套的组织机构、人力资源配置也要相应调整以适应大商务体系的运转，因此大商务管理体系构建是一个庞杂的系统工程，必须由主要领导亲自主导推进，并赋予商务管理部门较高的协调权限。同时思想是行动的先导，要想大商务体系实现“全员、全过程、全方位”，必须让全体员工进行学习，尤其是管理层要达成一致认识，深刻理解经济效益是企业一切活动的根本出发点，项目（产品）是企业生存发展的基石，开展大商务管理是实现企业高质量发展、建设世界一流企业的必由之路和重大命题，大商务管理是解决企业发展目前面临问题的破题之策、关键一招，还要在企业各项先进、优秀和榜样等活动评选中，将创收创效、降本谋效情况作为评选的主要参考指标，各系统、单位考核或汇报等工作要将效益指标提到首要位置，让“一切工作谋效益”意识贯穿各项工作始终，为大商务管理的实施创造良好氛围环境。

　　构建培训体系，提升大商务能力。针对大商务管理对专门人才的需求，各施工企业集团层面要构建大培训体系，针对项目经理、总工、商务经理这一“铁三角”以及施工子公司层面的主要领导、总经济师、总工、安全总监等不同大商务管理的核心关键人员进行系列专题培训，要通过培训让项目管理团队了解大商务管理过程中的施工组织策划、成本管理、二次经营、安全质量管理、施工技术与施工工艺、设备物资管理、项目财务管理等核心任务以及相应的风险管控措施，要让子分公司领导了解大商务管理体系建构、项目全周期商务策划、商务管理部门协同以及如何分解集团公司大商务管理的目标，如何为项目的大商务管理创造条件，通过关键岗位人员的培训考核，必要时可实行持证上岗或者岗位胜任力评价制度，保证大商务核心岗位和人员的能力和意识能支撑大商务体系的实施。

　　重构管理体系，打通系统界限。大商务管理的实施需要横跨多个业务、纵贯各个层级，涉及到整个管理体系的变革和优化，是一项难度高、系统性很强的系统工程，需要对照大商务的核心要义和本质，以项目全生命周期各环节为基础，开展管理制度体系的再梳理、再评价，并根据新的发展形势，对现有制度查漏补缺，提升管理体系的完整科学性，通过管理体系优化、管理流程再造、管理权责再分配等工作将营销、生产、技术、商务、财金等系统协同联动，在更长时期、更大范围和更高层次上整体谋划、协同推进，打破既有利益固化的藩篱。同时针对目前项目管理团队活力不足的问题，要按照效率效益优先的原则研究优化系统部门职责和放管服改革，扭转在全面精细化管理阶段造成的过度管理局面，将项目管理团队的权利还给项目，要不断尝试管理新思路，厘清并调整把控好前后台职责，厘清各层级的管理界面，充分激发前后台主观能动性和创效活力。

　　重视项目策划，提升目标管理能力。大商务管理就是一个完整的“策划（制定目标）-实施（按计划推进）-纠偏（及时根据现实情况调整）-实现目标”过程，因此，策划是大商务管理的灵魂，要按照无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖的原则，做到项目全寿命周期各环节环环有策划、环环高效衔接。要做好经营投标阶段标前和合同谈判策划，主动化解项目风险，加强一、二次经营深度融合。要做好项目管理策划，重点关注项目策划的经济合理性，突出目标的可考核性。要做好商务管理策划，以效益提升为总体原则，商务策划要涵盖项目全生命周期经济活动的方方面面。要做好收尾管理策划，保障收尾项目团队的稳定性，防止项目久竣未结，保障收尾项目高效销号，及时锁定项目利润。

　　强化目标引领，构建科学考核体系。任何目标的实现都要配套对应的激励约束机制，因此大商务管理也要树立强激励、硬约束的理念，让全员在约束激励中主动创效。科学细化、量化各层级、各系统和各岗位在项目全生命周期管理各阶段各环节的职责，合理分解下达成本压降或创收创效业绩指标，以经济效益为中心，搭建全层级、全链条的科学考核分配机制。具体来说可按照分层分类考核的原则，坚持公司层面管“总”、项目管“分”的考核体系，公司层面充分授权项目在绩效考核方面的二次分配权，重点关注项目的整体绩效和关键指标，并建立内部考核的通报、约谈、淘汰降职等配套机制，确保绩效考核刚性执行，从而建立压力层层传递，从个人绩效、项目业绩到公司总体绩效三个层面从下至上、一级保一级的绩效管理局面，促进公司大商务管理活动的全员、全过程、全链条参与目标，保证公司各项业绩指标的顺利实现。