中铁上海局苏州轨道交通6号线标项目以聚焦提升项目效益为主线，以坚持降本增效、价值创造为核心，以赢得市场认可为目标，将“降本增效”的方法融入施工生产全周期，在保证项目高质量、高效率运行的前提下，依托华海公司大商务管理模式AG体育平台，结合“一项目、一限价”的管理要求，打造“人人管成本、人人促发展”的工作模式，探索项目成本管控“三步曲”扎实推进大商务管理体系建设。

　　谋定而后动AG体育app，项目坚持“无策划不商务，无策划不施工”的原则，在盾构推进前，综合考虑苏州地区业主对地铁项目的管理模式的认同，从优化施工组织和施工方案着手，压缩前期管线改迁、围护结构和主体结构施工工期，最终领先同条线项目一年半时间区间贯通，并协同兼顾区间范围内市政工程，提高总体盾构设备使用效率，期间减少盾构机投入1台。在不断优化盾构工筹施工的基础上，减少盾构场地建设和箱变投入，降低了门式起重机安拆及盾构临建建设的费用，大大缩减盾构转场时间，成本降低30%，与此同时，项目也会积极与设计院加强沟通，利用图纸会审、技术核定单为依据，在出图前通过增加围护结构和主体结构钢筋措施筋等方式，增加施工图出图效果。除此之外，项目还在港田路站主体结构施工作业面，减少周转材料投入，取消封堵墙节约施工工期，增加交通疏解铺盖，将两个基坑合二为一，自北向南进行主体结构施工，缩短主体结构施工工期9个多月，节约管理费用15%。

　　“在安全上不放松一时一刻，在进度上不拖延一分一秒，在质量上不让步一丝一毫，在效益上不浪费一分一厘”这四不精神是项目商务经理结合当下项目各项施工生产任务提出的核心工作，目的在于促进全体员工积极参与，形成多方联动作用推进大商务管理体系建设。项目结合集团公司劳务分包指导价和公司“一项目一限价”编制招标文件，按照当地人工费标准，控制总价严把劳务分包单价关口，严格遵守协作队伍选用规定，创新管理探索实践“劳务班组”经济承包模式，总体降低劳务分包费10.31%。同时，物资设备部通过采取以完成实物工程量单价分包的形式，避免了由于不确定因素造成的机械闲置而产生的机械误工费，对于零租机械设备，按动态管理原则，根据现场实际需求，随时对租赁设备数量、型号进出场需求进行调整，避免了因机械闲置而产生的设备租赁费。根据总需和限额数量的原则，严格控制备料及采购数量，在执行公司评审主材限价分批采购的基础上，每家劳务队伍按照规定建立了限额领料台帐，从源头控制消耗数量，进场物资严格执行限额发料制度，每批材料认真清点数量，水泥等应过磅验收材料做到100%过磅验收。项目建立专门的混凝土核算微信群，进行日核算周汇报节超分析，并建立混凝土抽查制度，明确奖惩办法，通过抽查方量扣除供应商混凝土约1586方。截止目前，项目钢筋、混凝土开累消耗数量节超率均有序可控，项目财务部根据税务筹划，充分利用个人所得税优惠政策减少税务成本，税金成本降低1/3。

　　根据大商务管理理念，项目后期坚持对结算确权狠抓不懈，秉承“技术入手、经济结束”理念，及时办理过程中变更索赔计价，实现足额计价，积极主动与业主、监理、审计对接，完成施工图清图、变更索赔、材料调差、疫情索赔等工作，在分包结算方面由总经济师牵头组织项目相关部门进行现场收方验收，严格落实现场收方人员必须保证3人以上规定，对工程数量严格按收方管理台账进行多人复核，避免收方工程数量差错。对材料超耗、水电费用等扣款项目严格按照合同执行，通过严格的分包管理，项目的劳务分包成本控制在责任成本预算以内。在项目结束前三个月，制定详细的收尾策划，明确了各项收尾工作对应的部门任务、责任人、完成时间，提前收集归档竣工验收和结算所需的各项资料，确保完工1个月内提供竣工结算资料，力争 6 个月内完成竣工结算定案。

　　该项目依托大商务管理“三步曲”模式，坚持做到“三个统一”，强化“铁三角”职责，打造“营销、合约、生产、技术、商务、财务”六大系统联动机制，实现“标前调查评审、营销报价、合同签约、施工组织、结算确权、收款关账”六大环节高效衔接。截至目前，项目各项成本管控工作在苏州片区取得了较好的示范性效果，为区域滚动化经营发展提供了强有力的保障。